最近閱讀日本森田直行所著《全員創利》一書，
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，作者任職京都陶瓷公司，
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，負責推行「阿米巴經營」建立公司內部創業資訊系統（KCCS），
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，複製於整頓已破產的日本航空（JAL），
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，短短不到三年，
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，重整成功，
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，日航再生，
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，股票重新上市。「阿米巴經營」原是京瓷創辦人稻盛和夫自身經驗研究的經營手法，
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，將獲利部門細分成五至十人的小組（變形蟲），各自獨立結算損益，透過這種方法讓經營者能確切掌握每個單位的貢獻，引發每位員工對公司產生創造利潤的渴望和責任心。近年來全球經濟產生劇烈蛻變，供給過剩、價格競爭與本國幣值大幅升值，侵蝕公司獲利。其次，企業創利究竟是生產、行銷、採購、研發還是財務單位的貢獻，普遍分辨不清。阿米巴經營的名字，是取自於單細包原生物的變形蟲，變形蟲會因應環境變化，一面改變外形，一面反覆進行分裂作用。在阿米巴經營體系下，首先需確立與市場緊密連結的部門核算制度，實現全員參與經營。市場售價下降，必須立即反應到成本上，各組一方面馬上實施降低成本、找替代材料或提高生產效率來因應。另一方面運用滾動式預算，看售價下降，利潤被侵蝕多少，要增加多少訂單來彌補才足夠。企業獲利的參數主要是收入與成本費用，各變形蟲小組獨立計算損益，如何明確公平轉撥，需採「公司內部買賣」機制計價，亦即把各小組視為一間公司（strategy unit）來計算損益。生產單位的結算獲利是以產值-直接成本（料工費）-總管理處分攤費用和利息等間接成本-銷售手續費（給經銷商的佣金，一般是營收5%~10%），然後以生產結算獲利／總工時=每一小時的生產附加價值。至於行銷的結算獲利是以佣金收入（給經銷商的佣金）-行銷單位直接費用（業務員人事費、運費、廣告費等）-總管理處分攤費用和利息等間接成本，然後以行銷結算獲利／總工時=每一小時的行銷附加價值。各小組獲利全部加以彙總就產生全公司獲利數。全員創利是用「每小時獲利」做為指標，每小時產生獲利表，小組隨時得以掌握利潤狀況；若每小時的附加價值低於每小時人事費，連自己的薪資都沒賺到，小組成員便會更加努力去追趕目標；反之，若超過人事費，便立即知道賺了多少利潤，進而提升領導人及小組成員的士氣。企業業績分析由上而下，先看全公司損益，再看事業部損益，最後展至單位損益，檢討那個產品賺錢、那個客戶賠錢。而全公司目標是採由下而上的方式訂定，因此，各變形蟲小組的目標須先擬定，再安排預定計劃與工作時間表，為了達到小組目標，各小組除了隨時察看獲利狀況，一面腦力激盪運用策略反覆進行管理循環PDCA ，一直達到目標為止。各小組獲利達不到目標，不能等到一個月後再來檢討，那就來不及了，須隨時進行差異分析找原因；成本採標準成本作即時控制；費用與營收採預算作日控制。世上經營手法百百種，阿米巴經營之所以與眾不同，在於它不只改變企業的組織結構，更改變了企業文化與員工價值觀。火車動力只有車頭在拖，就好比單靠高層一人經營，力量有限，日本新幹線每節車箱都有動力，除了速度快之外，各車箱還可以作細部管控，公司勞資雙方是生命共同體，全員同心，才能讓全員創利。（作者是味丹企業(股)前獨立董事），