一個企業進行轉型後，
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，如何能稱得上成功？家登精密董事長邱銘乾表示，
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，所謂成功的轉型策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施策略所產生出來的成本，
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，策略實施為客戶帶來的顧客價值主張要能轉化成公司的利潤，
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，這樣子的策略才有資格稱之為好策略，
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，而好策略不會是只有單獨一方受益。家登精密董事長邱銘乾。 本報系資料庫 分享 facebook 邱銘乾表示，
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，企業策略的實施不單單只是創造好的顧客價值主張而已，成功的公司要思考的是如何從價值創造到價值專享、獨享以創造獨特的競爭優勢？如果策略實施之後很容易被競爭者模仿與複製，那這樣子的策略也不能稱之為好策略。善用關鍵資源 把餅做大好策略著眼於創造好的顧客價值主張，就是眼睛要緊盯著客戶的想法與需求，然後運用企業本身的關鍵資源與關鍵流程來滿足顧客需求為客戶創造價值。一個好的CEO不可以忘記掉企業之所以存在的最根本原因，是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上，而不是競爭者身上。邱銘乾進一步說，競合關係的真正意義是，如果產業內所有的競爭者，大家都將眼光放在如何為客戶創造價值，透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務形成互利、互補的雙贏模式，能讓客戶價值極大化，大家一起把餅做大，而不只是彼此流血競爭固定的餅。最差的狀況是所謂的同質性競爭，大家沒有能力思考真正的客戶需求來滿足他們，而是大家都競爭於提供相同價值的產品與服務，例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。差異化競爭 提高黏著度若是產業內的成員只會做同質性競爭，則該產業最終將因無利可圖而產生經濟學所說的「完全競爭」的狀況，「完全競爭」會讓這個產業所服務的特定客戶群也失去增加其價值的驅動力。因為無利可圖代表的是不再會有新資源投入建設，這意謂產業沒有吸引力，漸漸地將會導致沒有新的競爭者加入，這對既有的客戶一定是不好的。而對於好策略的制定，邱銘乾認為，一個人擁有的時間、經歷、智識都是有一定的極限，因此一家公司的策略不應該長久的都出於同一個領導者，雖然一位好的領導者是公司珍貴的資產，但是如果他沒有意願與能力培養出接班人，就長期而言對於組織不一定是一件好事。邱銘乾認為，好策略的原點是「顧客價值主張」來自於「客戶關切」問題的有效解決，你選擇的客戶是誰？他的「痛點」或是「爽點」是什麼？而對於該客戶，你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處？如何讓該客戶捨不得離開你？邱銘乾舉例，一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一，但是若是對於一個在沙漠之中的落難者，它可是無比珍貴的救命水，這時候水質來自何方已經不是重點了，相同的產品會因為環境與競爭者而巧妙的發生變化，這就是策略的本質。，