B2B業務人員的養成之所以困難，
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，是因為B2B銷售活動牽涉到的人、活動、流程都較複雜。訂單成交與否、客戶滿意度高低，
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，都不是單一事件、單一面向可以輕易衡量。光看一個「點」不僅不夠客觀，
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，甚至還可能被誤導，
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，做出錯誤的決策。過去我所輔導的一個製造業案例，
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，下游客戶抱怨製造商的交期太長，
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，威脅要把訂單轉到其他供應商。製造商的業務人員聽到客戶要轉單，
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，對外只好連忙道歉，
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，對內急著要求更改訂單排程，把客戶的訂單上線日期往前挪。 在驚動高層主管介入關心後，該筆訂單的交期的確是提前了，但是生產部門的排程大亂，同時也影響到其他客戶的出貨計畫。更糟糕的是，以個案方式把訂單交期提前，其實是「治標不治本」的短期做法，並沒有根本性的解決問題。可以預期的是，變更交期、打亂排程的劇本還會一再發生。然而，當我們把該客戶過去兩年的下單紀錄攤開來看，才發現問題癥結藏在其中。原來這家客戶的研發人員經常要求設計變更，很多零件未經過嚴謹的控管流程，經常出現五、六種以上的不同料號。時間久了之後，客戶的零件清單暴增到三倍以上，每次接單後都耗費研發、採購、組裝人員大量時間，進行重複的核對與確認，難怪該客戶的訂單交期總是特別長。零件項目過多，也增加備料和品管單位的工作負擔，直接和間接增加的管理成本非常可觀。這個顯而易見的問題存在已久，但是因為過去各個部門各自為政，製造商內部沒有一個單位、或者一個專案，來系統化的盤點這一類問題，並提出改善對策。在盲目擴張料號之下，零件錯誤率提高、訂單處理效率降低，客戶滿意度當然長期低迷。若是業務人員只看一個「點」，他會說提高客戶滿意度的方法是挪動生產排程，讓客戶的訂單早一點上線。但是分析過「線」和「面」，關鍵瓶頸應該是落在「設計變更」的機制才對。這便是做決策時，點、線、面的思維差別。從產業鏈活動、競爭情況，一直掌握到組織成員與作業流程，B2B業務人員才能串連起客戶與自身企業兩端，提出「綜觀全局」的看法與作法。（作者是「立本台灣聯合會計師事務所（BDO）」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人，本專欄每周四刊登），